價值成長投資筆記

投資研究有一個常見誤區：把「仍在做」誤認為「仍是核心」。

索尼與TCL在家庭娛樂領域簽署策略合作備忘錄，表面看是電視業務的深化合作，實則是一場經過深思熟慮的戰略撤退。此舉不僅不是保守，反而極其進取。若只從硬體視角解讀，便失之毫釐，謬以千里。

合資架構不是合作，而是交棒

此次合作的關鍵，不在品牌是否保留，而在股權與營運主導權的配置。

新公司由TCL持股51%，索尼49%，且承接索尼電視與家庭音響等家庭娛樂事業。這意味著什麼？意味著索尼正式放棄該業務的經營主導權，只保留品牌、技術與財務參與。

新公司延續「Sony」「BRAVIA」品牌，並採全球一體化端到端營運，從研發設計到製造、銷售、物流與售後全面整合。這不是索尼擴張，而是索尼把一個資本密集、毛利受壓、競爭白熱化的業務，交給更適合的操盤者。

古人云：「君子有所不為，而後可以有為。」索尼正是如此。

為何是TCL，而不是別人

答案很簡單，因為TCL具備索尼最缺乏、也最不願再投入的三樣東西：

面板產能、全球規模、成本競爭力。

索尼早已退出面板製造，長年依賴LG Display、Samsung Display與台系供應商。無廠模式在高端品牌尚可維持溢價，一旦進入中高端與量產競爭，便立刻顯露成本劣勢。

TCL不同。其子公司華星光電在LCD與Mini LED面板領域具備全球一線產能與良率，能承接大規模製造與快速迭代。這正好補上索尼的結構性短板。

而索尼能提供的，則是TCL多年難以複製的三件事：影像處理晶片、聲學與畫質調校、以及BRAVIA累積數十年的品牌信任。

這不是一加一等於二，而是各自退出不擅長的戰場，專注於最具邊際價值之處。

市佔率只是表象，結構轉變才是重點

若將TCL與Sony市佔率合併，2027年合計有望達16.7%，超越三星的16.2%。

這個數字固然醒目，但真正值得研究的不是能否「世界第一」，而是索尼是否仍需為市佔率背負製造風險與資本支出。

從數據來看，2025年Sony全球電視出貨量約410萬台，年減13.3%；TCL則高達3,070萬台，年增6.4%。這已說明一切。量的戰場，索尼早已無意戀戰。

與其在紅海中硬撐，不如退居高地，以品牌、技術與IP收租。

這正是索尼過去在VAIO、電池事業所走過的老路，如今再度複製。

真正的結論：索尼完成輕資產轉型拼圖

此次合資案，並非單一事件，而是索尼長期戰略的最後一塊拼圖。

新公司將全面接手電視與家庭音響的設計、製造與銷售。索尼只保留49%股權與品牌授權，等同把低報酬、高波動的硬體現金流，轉換為穩定的權益收益與品牌授權收入。

這使索尼得以進一步聚焦於真正具備護城河的領域：

PlayStation遊戲平台、影視與音樂IP、影像感測器。

財報亦印證此必要性。2024財年，索尼螢幕相關業務營收年減10%，並成為拖累電子部門利潤的主因。繼續經營，只會侵蝕整體ROIC。

當索尼把電視業務主導權交給中國企業，當Panasonic等日系品牌陸續退場，這不只是企業選擇，而是一個時代的結束。

日本製造的榮光已退，留下的是品牌、技術與內容的戰場。

投資人的一句話總結

這不是索尼衰退的象徵，而是索尼成熟的證明。

能放下，才走得遠。

正如《易經》所言：「窮則變，變則通，通則久。」

索尼選擇在正確的時間，離開錯誤的戰場，轉而深耕最具複利的IP與娛樂事業。

對投資人而言，這不是利空，而是長線價值愈發清晰的訊號。

未來研究Sony，不要再把重心放在電視賣了幾台，而應問一句更重要的話：

索尼每一個IP，能替股東創造多少年的現金流。

這，才是索尼真正的價值所在。